Вы ловили себя на мысли, что бизнес существует, а денег нет?
Или наоборот выручка растёт, а вы всё ещё не можете уехать в отпуск?

С 2011 года я своими руками поднимал производство по лазерной резке в Питере: 6 станков, 7-10 человек, оборот под миллион.
Потом открывал вторую точку в Казани, торговал на маркетплейсах, писал MES-систему, нанимал, увольнял, считал копейки. И знаете, что я вынес из всего этого?

Бессистемный бизнес это не предпринимательство, а героическое выживание.
А герои, как правило, или сгорают, или сидят без прибыли. Давайте разберем по шагам как из этого вылезать.

Самый простой банальный совет, который я могу дать, и который сам принял слишком поздно: "на глаз" не работает.

У меня было производство с оборотом в миллион (на те годы это было неплохо), а денег не было. Знакомо? Я просто не замечал, как мелкие расходы съедают маржу. Чай, печеньки, уборщица, интернет, туалетная бумага, пропуска, комиссии за эквайринг. Всё это в сумме десятки тысяч в месяц, а помножив на маржу - в выручке нормально так надо было прибавлять.

Выход был один начать наконец-то считать P&L (отчёт о доходах и расходах).
Это было страшно, это была просто таблица, но всегда когда начинаешь считать деньги, то боишься увидеть там минус. Ты все равно его видишь в кошельке, но кажется, что это просто такой месяц, дополнительные расходы и т.п., "так сложилось", а когда об этом тебе говорит отчет, то понимаешь, что проблема системная, а не "месяц такой".

Дальше считаете точку безубыточности ту сумму, при которой бизнес не умирает, но и не живёт припеваючи. У меня был план 750 тысяч рублей в месяц. Всё, что выше зелёная зона, а все, что ниже красная. Когда я это посчитал, я перестал гадать "ну вроде всё норм". Наконец-то я понял, нужна ли реклама или можно выдохнуть и т.п.

Следующая проблема, с которой вы столкнётесь, когда цифры уже бьются - это люди. Сотрудники говорят "это не моё", "мне за это не платят", "я не знал" и т.п.
Всё это следствие отсутствия системы ответственности. Я решил это через RACI-матрицу. (Да, слово непонятное, но это просто таблица в Excel.)

Сперва кратко пробегусь про аббревиатуре:

R (Responsible) исполнитель. Тот, кто делает задачу своими руками.
A (Accountable) ответственный. Тот, кто принимает работу и несёт за неё финальную ответственность. На задачу может быть только один A.
C (Consulted) консультант. Тот, с кем нужно посоветоваться до того, как сделать.
I (Informed) информируемый. Тот, кого нужно поставить в известность о результате.

Я просто взял и выписал в столбик все задачи, которые есть в компании. А в строчки (горизонтально) выписал роли (Мастер, Кладовщик, Менеджер, Бухгалтер, Директор и т.п.), аа пересечении поставил буквы.

Оказалось, что половину решений, которые я принимал сам, мог принимать начальник цеха. Я просто его этим не наделил. Когда составляешь такую матрицу, то моментально убирается неразбериха и у вас появляется костяк. Автономия начинается с табличек.

Только когда пункты 1 и 2 сделаны, можно говорить о зарплатах.

Вы знаете, сколько нужно продать, и знаете, кто за что отвечает. Теперь привязываем оплату к выполнению KPI.
Нет ничего демотивирующего, чем размытая ответственность.

У меня был клиент: продажник из кожи вон лез, а техподдержка отвечала раз в три дня. Он не получал деньги из-за чужой лени. Неэффективная система, не надо так).

Как правильно? ответственность сотрудника должна заканчиваться там, где он уже не может влиять на результат и KPI его должны строиться таким же образом. Если ты не можешь отвечать за подключение клиентов к сервису, а можешь отвечать только за продажи, то твои показатели эффектиности заканчиваются на продажах и платится за продажи.

А если техподдержка дальше берет в работу клиента, то их KPI строится исходя из количества пришедших на входе и подключенных к системе сотрудников.

Здесь у меня был свой ад - я обожал разнообразие. Мы производили всё: от свадебных приглашений до медальниц и органайзеров. Это весело, но с точки зрения денег глупо. Средний чек был всего 2200 рублей. Чтобы выйти на план, нужно было делать до ~400 заказов в месяц. Это достаточно много, учитывая индивидуальность каждого заказа.

Что я упускал? Нужно было фокусироваться на увеличении чека, а не на количестве заказов. Плюс, я запоздало считал ДРР (долю рекламных расходов). Вы должны знать, сколько денег вы готовы отдать, чтобы получить клиента. Если маржинальность 15%, а ДРР 20% вы работаете в минус.

Мой лайфхак: разбивайте месячный план на недели. Уже 3-го числа вы должны видеть тенденцию. Отстаёте - вводите скидки, акции, бьёте тревогу. Перевыполняете - притормаживаете, чтобы не перегрузить производство. По-другому никак.

Когда база готова (цифры текут, люди знают роли, продажи идут), возникает новый риск застой. Вы начинаете выжимать всё из одного продукта. Спрос падает, конкуренты бегут мимо. Я завёл себе правило "10% времени на новое". Это и есть ваш R&D-отдел. Нужны не учёные в халатах, а просто привычка пробовать.

В производстве это работало так: я смотрел, что чаще всего заказывают на маркетплейсах (медальницы, парковки для машинок, спецовницы), и запускал эти ниши у себя. Мы не изобретали велосипед, мы брали то, что рынок уже просит, и упаковывали в системный продукт.

В IT я вообще развернулся на полную. Я написал MES-систему для управления производством (от письма клиента до отгрузки заказа) и отдельную аналитику для селлеров. Писал 4 года и внедрял блоками. Это окупилось, потому что теперь я не теряю время на рутину.

R&D это про устойчивый рост.

Когда я открыл производство в Казани под маркетплейсы, мне казалось: "Ну что там, выгрузил товары, настроил рекламу, и деньги капают". Как же я ошибался )

Комиссии выросли на глазах, логистика стала дороже, отгрузить на FBO стало невозможно. Я понял, что если не выстроить систему, я просто солью всё, что заработал. Я начал считать юнит-экономику по каждому товару. Оказалось, что половина позиций работала в ноль, а убытки от "просто загрузил" съедали прибыль "золотых" позиций.

Я вывел товары на свой интернет-магазин. Сейчас маркетплейсы один из каналов, но не единственный. И это спасло бизнес. Системный подход помог увидеть, где реально копать, а где просто поддерживать штаны.